王如晨/文
16日晚，“年看中国”一场夜谈中，央视著名主持人张斌问阿里CEO逍遥子是什么类型的企业家。
逍遥子没有就“企业家”一词展开回应。他先简短回忆了11年前进阿里时的心态，说自己只是感觉这行业有潜力有希望，但“一个上海人”到杭州去，并不知道能做多久。不过，随后多年，一路下来，不知不觉成了淘宝商城、天猫、双十一的“创造者”。
“可能‘创造者’三个字是我最珍惜的在阿里巴巴的我的称号。”他说。
显然，他更愿被称为一个“创造者”。
他为什么会有这样的角色意识？这里面到底有什么逻辑？
我的体会是，借助“创造者”一词，逍遥子其实隐性地回答了三个问题：
一、“创造者”型企业家如何养成；
二、“创造者”，是逍遥子对阿里11年职业生涯的认同，也是阿里内在的角色要求；
三、“创造者”，不仅是逍遥子自我价值评估，更是事关阿里集团如何激荡内部活力、保持创新、创业精神的长效机制。
让我们展开。
“创造者”企业家如何养成？
这层确实有些不易觉察。但若你结合以往多次言论，会发现，几年来，逍遥子每次谈这类话题时，几乎都会强调自身如何从淘宝CFO岗位开始就涉入一线业务，并走上多元的管理岗位。
要意识到，如果逍遥子当年从盛大离开，去的不是阿里，而是其他互联网公司，比如百度、腾讯，是否会有今日荣耀。我认为真的挺难。BT这类公司的人才观，更重视“专业度”，而在一个岗位，可能会待很久，扎得很深。
比如百度多年来强调技术立身，能从侧面印证其他更多岗位的垂直专业气质。你也能从过去多年腾讯、百度管理层轮岗范围中感受到这一面。阿里高管层的岗位变化，要比它们频繁、密集得多，从而能呈现多样性的融合特征。上半年，在成都一次活动，语嫣跟我说，她在阿里应该换过14次岗了。
逍遥子进阿里时，角色是淘宝CFO。但他直接接触一线业务。某次他要求封杀一个违规商家，消息传到商家那里，负责人很紧张地问谁是“逍遥子”，对接的人说是淘宝CFO，他非常吃惊，说CFO也管这档子事。
某次接受采访时，媒体要逍遥子对比一下盛大与阿里对自己的影响。在对盛大表达诸多感恩后，他说盛大CFO就是CFO，主要是财务与IR方面，而淘宝CFO必须要接触一线业务。
此次夜谈，逍遥子再度强调进阿里后接触一线业务的信息。这绝非偶然。
这有个老话题，几乎已成段子。就是当初马云对CFO的角色认知比较谨慎。CFO擅长计算，但视野常常有限。平衡长短期目标时，会导致企业缺乏远见，丧失未来发展空间。马云对这个角色一直比较谨慎、戒备。CFO必须懂业务，许多关键角色必须轮岗，这种机制会生发出复合的生产力与创新精神，让一个企业具有融合、会通的视野。
在我有限接触的几次，逍遥子几乎全部强调阿里的多样性优势：一是文化，二是生态，三是人才。
这其实也是后来CEO岗位养成路径之一面。想想看，如果逍遥子只是专注于CFO，他能否会有后来的创造者角色。那几乎不可能。
你要看到，淘宝商城以及它最终的天猫、双11等，它们的诞生，无论就业务创新、竞争、平台升级还是生态构建维度看，都处于一个关键的融合周期：大国制造业快速崛起；商品短期年代已经远去；民众消费开始升级；移动互联网爆发前夜；阿里集团正处于商业模式重塑的时刻，整个组织快速壮大中，有一种无可抑制的生命力，但却急须分层……
这类复杂时刻，酝酿着巨变，新的技术、产品、服务、商业形态会让一个平台具有指数级的成长能力。而“创造者角色应运而生。“他”的创造性，必得建立在多元养成、融合视野的基础之上。每一个光辉时代，都不是边角的创新，而呈现为系统的力量。“逍遥子”一类的人，就是如此。
当然，某种程度上，也必须得说，这类周期的阿里，也创造了一个个的”逍遥子“。也许不是一个花名“逍遥子”真名叫”张勇“的人，不是后来的CEO，而是其他岗位上的阿里人。
其他企业的领军人，虽也常常被称为“企业家”，但有的角色实在单薄，缺乏多元养成。这绝非否认专业维度价值。事实上，企业家大都有特定领域专业度，历经多年，融汇更多，成就强大领导力。
创造者，巨头的内在要求？
那么，为何说“创造者”既是逍遥子对阿里11年职业生涯的认同，也是阿里内在的角色要求？
上面已在企业组织关键周期的创新层面给了侧面回答，尤其强调了每个转型、升级周期领导者融合的视野要素。
其实，逍遥子对张斌提问的回答，更有另一个老话题。那就是创造者与“企业家”、“管理者”、“职业经理人”的差异。
我对言语表达相对敏感一些。在有限的直接沟通与间接观察中，我发现，无论是马云还是逍遥子，他们对“企业家”、“管理者”这类词汇强调得较少，对于“经理人”尤其“职业经理人”更是充满一种谨慎、警惕，甚至批判。
马云对职业经理的认识经历一个过程。早期，阿里十八罗汉缺乏精细化管理意识，师生情、江湖味有战斗力，但用他的话说，皮球往东，全部人马就冲到东，球往西，人都往西了。后来阿里一度大量启用职业经理。尤其第一波国际化周期与B2B业务IPO前。但职业经理过度追求短期数字的“三把火”效应，导致阿里一度出现震荡，价值观曾扭曲。当年的“春晖事件”就有这背景。
马云后来对职业经理的认知就定了型，基本不掩揶揄。他还曾戏谑地说，不喜欢上海人，不喜欢MBA，不喜欢职业经理人。逍遥子有次对我们开玩笑说，自己三“毒”俱全。
但逍遥子从不认为自己是职业经理角色。
这是他加盟阿里之前就怀有的一种意识。上面提到他对盛大与阿里两个公司的评价，他说自己在盛大网络就是CFO，主要就是财务与IR，而淘宝CFO必须接触一线的业务。这种差异，要求一个即便专业要求甚高的岗位，也必须具有多面手的特征，这会培养全局意识。
当这种机制运转到一定成熟度，单个人才的价值，甚至胜过许多角色的叠加。因为，这种人才是一种有机的养成，不是在外面考取各种证件的技能组合人才。
更重要的是，这种多面、多元的要求，会强化员工对于公司的认同感、归属感、参与感，从而持续沉淀一种不是创业胜似创业的意识。
逍遥子们的“创造者”角色，就流淌在这种意识中。
年，逍遥子对夸克君等人讲过阿里是如何发掘新一批年轻领导层的。他提到了蒋凡。蒋加盟阿里前，是友盟创始人，被阿里收购后，蒋凡成为阿里人，原本做一段时间走人。我们在外面也看过许多创业公司出售之后，创始团队的命运。
但逍遥子觉察到了他的心思，找他喝茶，用一段话打动了他：“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年，每年赚有数的多少钱，然后各地参加个马拉松等等，这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对，只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起，在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”
逍遥子的表达，完全不是职业经理人的口吻，而是创业者的口吻。
职业经理人更擅长跑米。他们几乎会在最短的时间，不惜削足适履地强力调动各种资源，完成一个短周期的运营目标。或者采用休克疗法，完成军令状。结果看上去非常璀璨，但会留下许多长期的后遗症，带来许多波动。
逍遥子说，他不喜欢休克疗法。他更崇尚中医学里的“调理”，他有足够的耐心。如果对一家公司没有认同，没有全局的了解，没有包容性，没有将自身创新的精神与企业命运结合，几乎不可能有这种表达。
是啊，这种理念之下，你的许多努力，要想转化为让众人看见的成果，需要长周期，需要很多慢功夫，有些努力不但未必被人看到，最后还可能因为失败而遭受更多压力。这里面有强大的归属感与忍耐力。
逍遥子说过，变革必须承受住寂寞。他这种认知，当年在盛大就曾被强化。他多次对外讲过，陈天桥在压力最大的时候，顶住董事会与公司管理层的苛难，选择了免费策略，一举变革了商业模式，给他留下深刻的印象。
我们在天猫、“双十一”以及盒马诞生等诸多案例上，感受到了逍遥子等人的坚持与忍耐。这种特质，职业经理人即使有，也很难坚持到底。
在回答张斌的问题时，他辨析了“管理者”与“创造者”的差异。他认为，领导者不是要“管理”业务，而是要创造、创新业务。
他的表达让我想到孔子的“述而不作”理念。后者是一种复古的保守策略。就是说，孔子更多是遵循以往的文化模式，“述”就是道，沿着走的意思。“不作”就是不能随便变更。过度强调“管理”，其实更多就是沿循以往的路径，有路径依赖征兆。
“创造者”的角色，其实就是要不断打破这种以往的范式，打破述而不作的体制，将业务或整个企业置入一种永续的创新机制中。
“创造者”，提醒与警告？
这也就是我最后一部分要说的内容了。那就是，“创造者”角色的定位，是逍遥子对阿里11年职业生涯的认同，放在此刻，他更多的用心，恐怕不是为自己盖棺定论，而是对阿里未来人才观提出要求，想给一个偌大阿里灌注更多创新、创业的精神与文化气质。
因为，“创造者”的角色意识，事关互联网公司尤其巨头公司的创新、发展、传承。逍遥子应该是在建立一种长效的机制。
要看到，阿里已经不是小企业，而是一个庞然大物。不但业务版图多元，组织架构、生态体系、文化等方面更是多元。如此复杂的组织，如果陷入一种僵化的“管理”情境，必定无法避免臃肿与官僚。
事实上，年的阿里，在化解移动互联网挑战的过程中，曾经有过这种状态。
关于这部分，这里我想援引今年9月我在印度一个大巴上写的几段文字。主题是连续创业的机制与文化，兼谈互联网巨头的创新策略。
我提了雷军、王兴、黄铮都是连续创业者。连续创业不是简单的时间接续，而是智识、经验、技术、产业的融合。截至目前，他们都各自成就了一个相对成功的企业组织。
不过，我认为，对于规模已经相当庞大、形态相当复杂的巨头来说，必须建立一种类似连续创业的机制与文化。这个可能比雷军、王兴、黄铮等人创立的企业组织更具说服力，也更具普遍的意义，它更是一种常态。
因为，内部持续的创造、创造，比外部不同形态的组织接续，更考验经营者的耐力，更考验一个公司内在的价值观。巨头公司，因为组织复杂，内部每一波变革，如果没有长期形成的机制保障，会出现休克或震荡。
因为，巨头公司与中小公司的时间观念与时间的管理，有很大差异。
小公司，船小好掉头，变革可突进、突变，可度，时间密度高度不均匀。但恰恰如此，它才有更大的超越机会。
巨头却不可能采用这种策略。它必须将变革、创新、连续创业的基因灌注在价值观与日复一日的运营中。苟日新，日日新。而且，在系统创新的同时，巨头必须承受巨大压力，提前预埋影响未来多年的种子。
缺乏这种意识的巨头，也许能依靠上轮创新产生的边际效应活得不错，甚至通过局部打磨，还显得很精致、圆润。但路径依赖到最后，就是死寂与腐朽，最终失去未来。
巨头的连续创业机制，就在于，精致之外，需要持续灌注一些原始的、粗糙的力量，它更多来自小的单元与个人。许多危机意识必须建立在日常运营的细节中，而不是所谓重大变革时刻。
回到逍遥子说的“创业者”角色。我个人认为，这里面有他对阿里持续连续的创业、创新机制的呼吁。他对自身领导者角色的定义，应该也是他对阿里企业领导层的提醒甚至警示。
我甚至预判，这很可能也是年成为董事局主席之前，他的某种顶层设计的种子。在光芒四射的马云即将卸去这一职位后，阿里需要更为强大的超越任何个人层面的制度保障，某种程度，它与阿里的价值观两位一体。
库克还是纳德拉？
文章结束前，一位朋友说，逍遥子这类人非常像是苹果的库克。我说，恰恰相反。他是库克的反面。若说相似，他可能更像微软的纳德拉。不过，他应该还是像他自己。
库克颇富口碑，尤其擅长供应链管理与精细化运营，能发现很多业务的细节。但这种风格，更多还是停留在过去的路径里。相比乔布斯时代，库克时代的苹果正变得越来越精致，越来越精密，运营也越来越精细，却最有可能失去更大的未来。
因为，乔布斯去世之后，截至目前，我们仍没有看到苹果有什么真正革命性的变化。库克更像一个出色的守业者，他兢兢业业。
而微软，随着年纳德拉担任CEO，已重新焕发出强大的生命力。尤其是基于多元生态建立的高度协同与共享的云计算服务体系，已成为成长的新驱动。
纳德拉在微软已26年，但他保持着如此“创造者”的精神，迅速扭转了过去10多年微软给人的印象。
逍遥子在阿里，虽不像纳德拉在微软那么久，但就担任CEO的时机来说，同样也是一个变革之秋。
除了天猫、双十一，年以来的阿里重大变革，也都有他的烙印。包括最新提出的“商业操作系统”，定会生发更多的原始创新。
但他应该还是他自己吧。这个出色的领导者，去年获得最佳CEO称号，绝非偶然。虽然即便多年以后，人们说起阿里，仍会高扬创始人马云的声名——他确实更是一个创造者，但在一个组织如此庞大之后，若还能保持创业、创新的精神，我想，逍遥子此刻的表达，对于阿里集团来说，可能具有更为紧迫的现实意义。
过去几年，我持续说过，中国数字经济时代的商业理念与管理学思想，很多方面有超越的更多基于制造业诞生的西方管理学经典原理。只是还没有更多总结。后者既跟一个巨大的产业、时代还需要进一步沉淀有关，也跟我们的学者与观察者缺乏自信有关。类似马云、逍遥子与阿里集团之间的故事，不是已故的曾仕强等人不断鼓吹的“中国式管理”，它就是具有更多普遍意义的管理哲学。随着数字经济的驱动力进一步增强，中国企业原生的商业思想，尤其是创新的文化机制，也会成为全球主流的商业经典。
马云点燃了一个时代，梦想落地，鼓舞了无数人，这是一个传奇。而逍遥子固然不能超越马云个人的符号影响力，但他倡导的“创造者”角色，有望将阿里再度带上卓越的高度，他会让梦想变得既充满张力，又触手可及，满是精益。