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登峰十问
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决胜集团董事长阙登峰先生对话正在打造国内首家个性化教育OMO平台的精锐教育，与精锐教育创始人张熙、CFOGreg、首席增长官洪菊，围绕OMO战略展开讨论。届时，决胜网《登峰十问》栏目正式推出。
洪菊、张熙、Greg
一问
当前的疫情会给行业带来什么样的变化？众多教育企业面临生死危机的时候，所面临的最大挑战是什么？您作为行业龙头企业的企业家，内心最深处的驱动力是什么？是否有让您钦佩的企业和企业家？
张熙：一年内至少60%的在线教育公司会倒闭。此次疫情的推动，使在线教育变得非常火爆，对于中小在线教育机构来说冲击更大，这使得这个行业的洗牌速度加快，而且原有的线下教育机构都会迅速向在线转型。未来几年的整个行业竞争格局：第一，原有的在线教育巨头会快速发展；第二，很多传统的大型线下教育机构也会加快线上的布局，因为他们自己的资金实力、规模足够大。这个过程中可能除个别真正有自己的特色的中小型在线教育机构之外，其他消失的速度会很快。
当企业面临生死危机的时候，遇到最大的挑战是整个团队能否意识到紧迫感；以及最高层作出的决策该如何下达，使中层管理者便于实施是非常重要的，因为中层管理者就是企业的脊梁，十分重要。
我认为，作为一个企业家，在快速成长的过程中，最重要的是坚持自己的价值观，将客户看得更重要，同时要持续创新，在创新的过程中查缺补漏。在高速成长和保证质量的过程中，要保证价值观不走形，对客户负责。最后要提升团队的能力，不断引进外部团队，内外互补。
至于内心的驱动力，首先是真实地帮助学生成为学习的主人，一辈子都在学习，而不仅仅只是为了提高分数。其次是为团队带来成就感，让他们觉得人生有更大的意义，可以为更多的学生提供真正有价值的服务。
在我人生当中，比较钦佩的企业家之一是星巴克创始人，包括他的创业经历，他将一个看起来很普通的咖啡真正做到了遍布全球，给一杯咖啡赋予了很大的温度，很大的激情。对于教育来说，无论是线上还是线下，我们都坚持做有温度的教育，一脉相承。我觉得在社会上，爱是一个永恒的主题，所以精锐坚持做有温度的教育。
二问
从传统的线下校区模式，到互联网在线学习模式，进而诞生线上与线下深度融合的OMO模式，教育行业在过去的十年是高速变化的十年。精锐作为OMO战略的领军企业，在巨变中有什么是不变的？
张熙：不变的是精锐之道：客户至上、执行力、创新精神、团队合作，做价值观驱动的公司。客户至上，即全心全意为了学生。客户至上不是看我们说了什么，而是我们做的什么，尤其是在困难的时候我们是怎么做选择的。面对这次的疫情，教师将学生放在第一位，而不是追逐商业利益；执行力，即说到做到，准时准确高质量的完成任务；创新精神，即企业最终的核心竞争力只有一个，就是持续创新，拥有更多的想法，并且不断的向外学习；团队合作，即跨部门沟通能力、合作能力都要足够强。
任何时候都要坚持价值观，尤其是非常时期，更加需要执行力、团队合作和客户至上，例如同事间的电话会议。重中之重还是客户至上，因为所有线下课程全部转移到了线上，第一重要的就是保证客户的满意度。所以无论任何时候的一个企业，回归核心价值观都是最好的选择。环境变，市场变，模式变，但价值观是不变的。
三问
OMO战略，是一个相对复杂的系统，构建核心竞争力体系也需要一个较长的周期，成功打造OMO战略的架构也需内部的各种变革。对于精锐OMO战略的演进，分成哪几个阶段？每个阶段的里程碑事件是什么？
张熙：我们从年开始布局在线教育的时候，就开始布局OMO了。这期间，其他同行也都在探索的过程中，其中有人变成了唯科技论，认为科技会颠覆线下的教育；有人说老师会重新变成小农经济的时代，各自为阵。
我觉得，首先，教育的本质没有改变，帮助人更好地学会知识，所以技术应该算是一个工具或者辅助手段，帮学生变成一个更擅长学习的人。在投资在线教育这么几年的过程中，我们慢慢意识到，线上和线下都只是一个手段，最终的是帮助学生达到他们想要达到的目的，成为学习的主人。
关于里程碑，首先是年开始尝试在线直播；年传统业务开始向线上发展；去年开始，将线上线下业务进行了融合，此次疫情促使我们将OMO进行得更加彻底。将原有的传统业务变为线下为主线上为辅，精锐在线业务变为线上为主线下为辅，最终目的都是为了能保证最好的学习效果。
在我看来，教育本身是一个重运营，重服务体验的行业，突变、或者巨变的都是很难的。休克疗法肯定是不好的，我们一直强调都是小步快走、渐变，做增量，不要左右手互补。我们主要是试点运营，等到想清楚该怎么做之后，全力推开布局。所以，好像一下没注意到，就出现了这么大的精锐在线的业务。去年的整个精锐在线体量有差不多两个亿，预计今年在全力发力高端OMO模式以后，能达到十个亿的规模，这对比去年是五倍的增长。
四问
精锐在线的品牌体系是如何规划的？产品、机构、创始人，这三个要素如何形成爆发力？
张熙：我觉得产品首先要打磨好，顾客体验、满意度是第一重要的。因为在线教育是展示在屏幕面前，一家人都可以看到，因此对于顾客体验的要求更高，对于老师的服务要求也更高；其次是原有线下高端品牌的背书；最后是创始人。这也是为什么我们在年就开始做了深度的布局，在产品、技术平台、整个体验等方面，打磨了将近五年的时间，现在彻底将商业模式想透以后，才全力推进。
五问
围绕OMO战略，精锐打造了战略升级版的高管团队，来自互联网大厂的首席增长官和来自高盛的CFO加入精锐。尤其首席增长官这个职位对于教育行业的小伙伴有很强的新鲜感的，这个职位能否重点介绍一下？
洪菊：增长官职位的出现实际上是伴随业务的形态和发展出现的，一句话概括就是，通过这个职位设计，从市场前端打穿到业务的最后面。比如我之前在互联网行业里，工作链路从品牌建立开始——到市场规划（品效工作）——到运营链路策划设计——到服务满意度调查。所以，已经完全改变了早先横向职能的设计，变成纵向的业务，是公司业务的驱动部门，不再只是一个品牌+投放的市场职能部门了。
六问
所以，您就是把互联网大厂成熟的方法论在教育行业进行应用和二次创新？那么，您在之前互联网大厂做这项贯通工作的时候，遇到过哪些陷阱，对于精锐教育应用和二次创新有何价值？
洪菊：在所有的互联网行业，包括服务行业、金融行业等等，所面临的都是同样的问题，即流量、获客的问题。对于精锐面临的这个问题，我认为，OMO是能够解决的。
对于大厂来说，客户存量之间相互打通也是很难的，只能依靠去外面获取。大家都知道，在线教育的流量获取成本是非常高的，所以目前教育上市企业中，只有跟谁学是盈利的。大家都在向前跑，但是都还没有将这个模式打通，找到克服问题的方法，因此很多在线教育才会不断地强调以老带新。
七问
在线模式的赢利能力备受质疑，特别是对于1对1模式，资本市场也有很多不同的声音。精锐OMO模式能解决目前在线模式的赢利难的问题吗？
Greg:在线教育的挑战即获客成本较高，且客单价无法提升，这个赛道可以把产品和服务做得特别好，但是竞争也很大，同时消费者的消费习惯还没有达到为在线的好产品不议价的程度。它和电商不同，因为电商产品的线下品质可以决定它的价格贵，但是在线服务不同，这可以从外卖等行业看出来。
纯在线1对1的业务形态存在两个天然的障碍：第一是获客成本高，大概占整个成本费用的60%以上；第二是客单价格上不去，这两个因素决定着公司无法盈利。它成本结构很重，仅老师成本就占了50%，甚至60%，不能像其他的互联网公司，有规模经济明显的业务。1对1业务，服务是少不了的，无论是线下面对面服务，还是线上媒体服务，都需要很多钱。业务规模越大，现金流亏损就越大。所以纯在线1对1模式现在也在积极地找出路，目前大班课是唯一一个被证明能够发展壮大的业务。
我的看法是，与线下结合的模式会是另一条出路，这也是目前我们在走的路。相对来说，精锐在线上线下结合这条路上会比较有优势。我们现在有多个线下城市点，这个是天然的优势。同时，对于在线，也布局了很多年，所以我们会比较容易实施。
对现有的纯在线1对1模式来说会比较难一点，因为它的业务模式是纯线上的。首先对于重新开设线下授课点很难，同时它没有线下运营的基因、品牌效应不明确，因此结合效果也是有待测试的。纯在线一对一模式目前可能选择的是向线上大班课的模式转变，可以通过OMO解决获客成本问题，提升服务优势，举办线下低成本的服务，例如大班讲座。
八问
作为创始人，是如何思考高管团队的建设与战略匹配的？OMO战略会给原有团队带来怎样的挑战，他们需要克服哪些困难？
张熙：OMO的过程中并没有太大的挑战，只是团队在原有的模式里已经比较成功，现在迫使他们去做转型的尝试，对于新东西大家的动力可能不是很大。这次的疫情反而迫使大家加快了步伐，当然也需要持续引进新鲜的血液，提升转型压力。我们始终强调，态度第一重要，肯学肯干是关键。
九问
OMO的高端一对一和高端小组课听起来本质是一个通用方法论，理论上可以覆盖和赋能K12及素质教育所有的细分赛道。接下来，精锐是否有考虑投资或并购民办国际化小学？素质教育下一步将会有哪些布局？在线教育下一步将会有哪些布局？
张熙：还没有考虑投资或并购民办国际化小学，目前还是将业务集中于线上、线下的K12领域；素质教育方面小规模布局了舞蹈、书法、跆拳道等；在线教育布局了3-18岁高端在线教育平台，主要做的是高端一对一的课程。预计两到三年内，线下教育机构PK的场景都会在线上重现，主要还是在教研、品牌方面的沉淀。我认为，战略最重要的核心是差异化竞争。
十问
精锐对于收购是怎样规划的？对战略协同是如何思考的？收购的不同标的之间内在关联的逻辑又是怎样的？当时对于巨人教育这个标的的选择是怎样考虑的？精锐在投资和并购过程中，是否有规划自己的赋能体系，除了资金，还能给标的企业带来哪些价值？
张熙：我们曾做过几个布局，此前的收购都是符合整体战略的。第一，我们认为教育行业非常丰盛，本身并购整合就是未来的教育行业的趋势。因为我们有高端业务，所以我们在大众市场做了布局，比如投资巨人教育等企业；第二，我们少量布局了素质教育，认为其长期会发展还不错；第三，我们投入大量筹码在在线教育，因为在线未来的发展速度很快。
此前所有在线教育布局没有完全形成合力，只是在每一个赛道都布下一些棋子。现在我们更加确定要做高端OMO的模式，借着此次疫情，全民都交流了关于在线教育，正好把所有在线业务合力统一对外，成为中国最大的高端在线教育平台。
但是我们始终都没有偏离主业，依然聚焦在3-18岁阶段的K12赛道，以提升学生的学习力作为核心。所谓学习的动力、能力、毅力，最主要的就是让学生学会学习，养成好的学习习惯，这是整个教育的理念，以学为主，以教为辅，主动学习，多元互动。我们强调的不是学生背会几道题，分数提升几分，是真正的学会学习，成为学习的主人。
当时收购巨人的考虑是，我们觉得在二三四线城市，大组班课的市场还没有饱和，只有一家，就是新东方。巨人教育的品质各方面都不错，主要是运营和招生上比较弱，如果将这块补齐，其实它向二三四线城市下沉的未来机会是非常巨大的。同时也可以布局大班网校，在大班网校课里面的教学、教研、品牌都非常关键。但这并不是并购，我们的主力是投资，这是互助我们的羽翼。精锐教育有高端在线的精锐在线，巨人教育有巨人学校和巨人在线，大家互相呼应。
在赋能企业的体系中，除了资金方面的支持还是有很多的，例如精锐非常强大的培训体系。我觉得知识的灌输是非常重要的，包括在运营方面、经验方面、培训体系、后台的技术平台、以及招生体系等，很多方面是可以分享的。
Greg：教育行业，上半场，在资本的推动下，要先通过“模式+技巧”的创新，给社会搭好骨架；下半场，在运营的推动下，要再通过“产品+内容”的填充，让社会有血有肉。我们也注意到，国内近几年教育行业的并购，上市公司腾龙换鸟，并购教育资产的案例不少，但仅仅只是资本驱动，不具备教育行业“产品+内容+管理效率+团队”打造等综合起来的运营能力，最后这些并购皆成一地鸡毛。
在K12板块，一直都没有出现真正靠并购高速成长的公司，但是全球强靠投资和并购驱动是非常重要的一条主线。精锐通过长期布局，在OMO生态已打造在线平台，运用在线平台反向整合线下，展现出教育行业前所未有的并购后整合及战略协同能力。打破了中国教育行业并购魔咒的精锐，从产品驱动到平台驱动已经进化到生态驱动，目前生态驱动才刚刚开始，未来三年将迎来大爆发。
决胜集团董事长阙登峰总结：这是一个很特别的冬春之交的夜晚，我们共同见证一个伟大企业在跑道上长距离滑翔之后的起飞……
精锐发布的财年第一季度财报显示，投入6亿元的OMO在线教育平台，第一季度营收8.0亿元，同比增长23.2%，新签学生同比增长53.5%。可见，OMO模式已初见成效。年财年，精锐还将投入2亿元资金，以精锐在线为核心，全力推进OMO平台搭建。创始人张熙在采访中也谈到，精锐今年发力高端OMO模式后，在线营收到年底能达十个亿的规模。
在财年第一季度财报发布之际，精锐教育同时也宣布了多项高管任命：来自百度、在线研发方面具有丰富经验的史团委担任首席技术官，全面主管OMO平台建设；拥有25年政府关系管理和教育行业经验的柯金书出任首席教育官；曾任职于网易教育的洪菊担任首席增长官兼精锐在线首席市场官。
我们期待下一个十年，精锐用OMO模式引领教育行业的重构。
